近年、心理的安全性という言葉が注目されるようになりました。
活発な意見交換や新しいアイデアの提案などが起きやすくなります。VUCA時代において、困難を乗り越えていくのに重要な要素といえるでしょう。
この記事では、心理的安全性の意味、注目される背景、メリット、高める方法などを解説しています。
心理的安全性とは？
心理的安全性（psychological safety）とは、他のメンバーに対して誰もが自分の考えや気持ちを安心して発言できる状態のことです。
組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソンが1999年に提唱した概念で、「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義しています。
次のようにポイントをまとめられます。
- 誰もが率直に意見を発言できる
- 発言や指摘によって人間関係を悪くしないと安心できる
- 意見の対立や間違いの指摘も行える
「対人関係のリスクを取っても安全だと信じられる職場環境であること。それが心理的安全性だ」
『恐れのない組織』
たとえば、自分の失敗の報告、同僚のミスへの指摘、上司の意見への反対。こうしたことは、自分の立場を不利にするかもしれない、あるいは他者を傷つけるかもしれないといった不安から黙ってしまうこともあるかもしれません。
沈黙は立場や関係を守ることに役立つこともあるでしょう。
しかし、それでは問題の改善や生産性の向上、活気のある雰囲気の醸成といったメリットも手放すことにつながるでしょう。
心理的安全性が高い状況であれば、新しいアイデアや質問なども率直に話すことができ、それが革新的なアイデアや取り組みにつながる可能性もあります。
心理的安全性の具体例
エドモンドソンさんの紹介した事例の一つが、医療チームに関するものでした。
ミスの少ない医療チームほど、ミスの可能性についてメンバーで話し合い、回避する方法を見つけようとしているそうです。
心理的安全性が高い組織の例
新入社員のAさんは、参加していた会議で方法に疑問を持ったので、その疑問を投げかけてみました。
意図するところがわかったものの、別のアイデアが思い浮かんだため意見を提案してみたところ、荒削りなものの良いアイデアだと認めてもらうことができました。それをきっかけに議論が白熱し、元々の方法よりも良いアイデアで進めていくことが決まりました。
心理的安全性が低い組織の例
新入社員のBさんは、参加していた会議で方法に疑問を持ったので、その疑問を投げかけてみました。
すると、「新人でよくわかっていないんだから、質問してくるな」といった雰囲気が流れ、適当な返事をされ、その場は過ぎていきました。
会議が終わった後に先輩から「もう決まったようなものなんだから、黙ってればいいんだよ」と注意されてしまいました。
心理的安全性と「ぬるま湯」の違い
心理的安全性というのは、いわゆる「ぬるま湯組織」なのではないかと思われることがあるようです。
「ぬるま湯組織」というのは、明確な定義があるわけではありません。ぬるま湯の「馴れ合い」や「刺激や緊張感のない」といったニュアンスから次のような特徴の組織と言えます。
- 現状維持を好み、変化を恐れる
- 新しいアイデア、改善、改革に不寛容
- リスクを取ること、挑戦を嫌う
- 既存の慣習やルールが大事
つまり、馴れ合いで争いや対立の少ない居心地のいい一方で、目標に向かう意欲に欠ける組織というわけです。
しかし、心理的安全性の高い組織とぬるま湯組織はまったくの別物です。
| 心理的安全性の高い組織 | ぬるま湯組織 |
|---|---|
| 意見を率直に言い合える | 意見は飲み込むことが少なくない |
| 意見の対立も恐れない | 意見の衝突は避ける、空気を読む |
| お互いの間違いも指摘する | 業務への意識が低い |
| 目標達成の意欲が高い | 成長意欲が低い |
| アイデアが生まれやすく、生産性向上が見込める | 現状維持や慣習が優先される |
| 挑戦が評価される | 挑戦が評価されにくい |
むしろ、従来の日本企業の方がぬるま湯組織になりやすいと言えるでしょう。
日本では、空気を読むことや事なかれ主義であることが根付いていることが多く、意見の対立といった和を乱すような行動が避けられる傾向にあります。
表面的には、問題のない人間関係のように見えても、裏では上司や同僚をよく思っていないこともあるでしょう。
新しいアイデアや意見は、変化を必要とするため、負担がかかることになります。挑戦や新しいアイデアを嫌う人が多い組織では、意欲が低下し、生産性も現状維持がよいところでしょう。
優秀な人材ほど、そうした環境に嫌気が差し、転職を考える可能性も高まります。
心理的安全性が注目されるようになった理由
Googleの研究「プロジェクトアリストテレス」
「心理的安全性」という言葉は、1999年に提唱されました。
注目を集めるようになったのは、2016年にGoogleが「心理的安全性が高いチームは生産性が高い」という研究結果を発表したことがきっかけでした。
その研究が「プロジェクトアリストテレス」です。
2012年から約4年間、営業やエンジニアなどの職種を含む180チームを対象に、効果的なチームの特徴を明らかにする研究を行いました。
プロジェクトの目的は、「効果的なチームを可能とする条件は何か」という問いに対する答えを見つけ出すことです。
「効果的なチームとは何か」を知る
プロジェクトアリストテレスの結論
この研究によってGoogleは、真に重要なのは「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」であることを突き止めました。
特に重要だったのが心理的安全性で、心理的安全性の高いチームメンバーは次のことが判明しました。
- 離職率が低い
- 他のメンバーが出したアイデアをうまく活用できる
- 収益性が高い
- マネージャーから評価される機会が2倍多い
予想としては、個々の能力が高い人材が集まったチームほど、生産性が高いと思われていました。
しかし、結果として出てきたのは、個人の能力の高さよりも、メンバーが互いに協力した上でそれぞれが最大限の力を発揮し、チームとして学びがあることが重要だとわかったのです。
チームの効果性に高い影響を与える要素
心理的安全性を含め、チームの効果性に影響を与える要素は次の順番に示されています。
「効果的なチームとは何か」を知る
1.心理的安全性
メンバーから無知、無能、ネガティブ、邪魔と思われる可能性のある行動をしても大丈夫だと感じられるかどうか。
ミスを認めること、質問する、新しいアイデアを提案するといった行動をとっても、避難されたりバカにされたりしない安心感です。
2.相互信頼
チームメンバーが高いクオリティで仕事を最後まで仕上げてくれると信じられる状態です。
一方で、相互信頼が低いチームは責任転嫁します
３：構造と明確さ
チームの役割、計画、目標が明確になっている状態です。
効果的なチームをつくるために、仕事上で期待されること、それを達成するプロセス、メンバーの行動がもたらす成果を、メンバー一人ひとりが理解している必要があります。
目標は個人レベルでもグループレベルでも設定できます。目標の内容は次のような内容でなければならないとしています。
- 具体的
- 取り組みがいがある
- 達成可能
4.仕事の意味
仕事が自分にとって意味があると感じられるかどうかです。
仕事そのものや、成果に対して、目的を感じられることが大切です。その意味は人によって様々です。経済的な安定を得る、家族を支える、チームの成功を助ける、自己表現など。
5.インパクト
自分の仕事に意義があり、良い変化を生むものだと感じているかどうかです。
つまり、自分の仕事が組織やチームの目標達成に貢献していると感じられることは、チームの効果性を向上させるのに役立ちます。
心理的安全性を損なう4つの要因
エドモンドソンは、TEDxで「心理的安全性を損なう要因と特徴行動」について話をしています。
1.無知だと思われる不安（Ignorant）
他のメンバーから「無知」だと思われる不安です。
「こんなことも知らないのかとバカにされるのではないか」「こんなことを聞いても大丈夫か」と不安を感じると、相談や質問することがなくなります。
すると、コミュニケーションのズレが発生したまま物事が進んでしまったり、質問によって発見されたかもしれないリスクが放置されたりと、ミスやトラブルにつながる可能性が出てきます。
自己判断や思い込みで進めた結果、失敗につながることもあるでしょう。
2.無能だと思われる不安（Incompetent）
仕事ができない無能だと思われることへの不安です。
無能だと思われる不安があると、ミスした際に失敗を報告しなかったり隠したりするようになります。あるいは、自分の失敗を素直に認められなかったりします。
こうしたことは、対処の遅れや、より大きなトラブルに発展するリスクがあります。
また、ミスした本人は周りや出来事のせいにしてしまうため、失敗から学び、改善・成長する機会を失ってしまうことになります。
他にも、思いつきやアイデアを発言できない、うまくいっていない部分を相談できない、進捗の遅れを共有しないといったことも起こりやすくなります。
3.邪魔をしていると思われる不安（Intrusive）
自分の発言や行動が邪魔に思われる不安です。
このような不安を抱えていると、積極的に意見を求められている場面だとしても主体的な発言ができなくなります。周りの顔色をうかがって、周囲に合わせる意見を述べるだけになりやすくなります。
発言自体が減り、内容も和を乱さないようなものしか出てこないことに。
こうした環境では、課題の改善や新しいアイデアが生まれることは少なくなります。また、意見や提案をしても意味がないと感じられると、メンバーの意欲も失われやすくなります。
4.ネガティブだと思われる不安（Negative）
消極的、否定的といったネガティブな印象をもたれることへの不安です。
他のメンバーの意見に対して、疑問や否定的な意見を持つこともあるでしょう。それがリスク回避や事前の対策につながることもあります。
しかし、このような不安を持っていると、反対や疑問の意見を出しにくくなります。
「失敗することを考えてどうする」といった誤ったポジティブ思考のような考え方をする人もいますが、障害やトラブルを想定して事前に準備をしておけば、それが起きた際に充分に対処し、目標達成に役立ちます。
心理的安全性のメリット
パフォーマンス向上
心理的安全性が高い環境では、チームメンバーが自分の意見やアイデアを自由に表現できるため、パフォーマンスの向上が期待できます。このような環境では、メンバーは自分の能力を最大限に発揮し、新しいアイデアや解決策を提案しやすくなります。また、チーム内での信頼感が高まることで、メンバー間のコラボレーションが促進され、より効果的な成果を生み出すことが可能になります。
具体的には、心理的安全性が高いチームでは、メンバーが自分の考えや提案を恐れることなく共有できるため、問題解決のプロセスがスムーズに進みます。これにより、プロジェクトの進行が迅速化し、効率的な業務遂行が可能になります。さらに、メンバーが自分の意見を積極的に出すことで、多様な視点が集まり、より革新的なアイデアが生まれる可能性が高まります。
また、心理的安全性が高い環境では、メンバーが自分の失敗や弱点を隠さずに共有することができるため、チーム全体で学習し、成長する機会が増えます。これにより、チーム全体のスキルアップや知識の共有が促進され、長期的なパフォーマンスの向上につながります。
コミュニケーションが活発になる
心理的安全性が高まると、チーム内のコミュニケーションが活発になります。この環境では、メンバーが自分の意見や感情をオープンに表現しやすくなるため、より効果的な対話が生まれます。メンバーが自分の考えを自由に共有できることで、チーム内のアイデアの多様性が増し、異なる視点からの意見交換が促進されます。
具体的には、心理的安全性の高いチームでは、メンバーが自分の考えを表現する際に恐れることなく、率直な意見を交わすことができます。これにより、チーム内での意思決定プロセスがスムーズになり、問題解決やプロジェクトの進行が迅速化します。また、メンバー間の信頼感が高まることで、より深いレベルでのコミュニケーションが可能になり、チームの結束力が強化されます。
さらに、心理的安全性が高い環境では、メンバーが互いの意見を尊重し、建設的なフィードバックを交換することが一般的になります。これにより、個々のメンバーの成長に寄与し、チーム全体の能力向上にも繋がります。
エンゲージメントの向上
心理的安全性が高まると、従業員のエンゲージメント、つまり仕事への熱意や責任感が向上します。この環境では、メンバーは自分の意見が尊重され、貢献が認められると感じるため、より積極的に業務に取り組むようになります。エンゲージメントが高い従業員は、自分の仕事に対して高い満足度を持ち、組織に対しても強い忠誠心を抱きます。
具体的には、心理的安全性が高い環境では、従業員が自分のアイデアや意見を自由に表現できるため、自身の仕事に対する影響力を感じやすくなります。これにより、自分の仕事に対する意義や価値を認識し、仕事に対する情熱やモチベーションが高まります。また、チーム内での信頼感が高まることで、メンバー間の協力が促進され、共通の目標に向かって効果的に協働することが可能になります。
さらに、心理的安全性が高い環境では、従業員が自分の失敗や弱点を隠さずに共有することができるため、チーム全体で学習し、成長する機会が増えます。これにより、従業員は自分の成長を実感し、仕事への満足度が高まります。
ポテンシャルを最大化できる
心理的安全性が高い環境は、従業員の潜在能力やポテンシャルを最大限に引き出すことができます。このような環境では、従業員は自分のアイデアや意見を自由に表現でき、新しい挑戦を恐れることなく取り組むことができます。これにより、従業員は自身のスキルや才能を存分に活かし、個人としても、チームとしても成長することが可能になります。
具体的には、心理的安全性が高い環境では、従業員が自分の強みを活かし、新しいアイデアや解決策を提案しやすくなります。また、失敗を恐れずに挑戦する文化が根付くことで、従業員は自分の限界を超えて成長することができます。さらに、チームメンバー間でのオープンなコミュニケーションが促進されることで、互いに学び合い、刺激し合うことができます。
心理的安全性が高まると、従業員は自分の仕事に対する責任感を強く感じ、自発的に業務に取り組むようになります。これにより、従業員は自分の能力を最大限に発揮し、チームや組織の目標達成に貢献することができます。
イノベーションや改善が生まれやすい
心理的安全性が高い環境は、イノベーションや改善のための肥沃な土壌を提供します。このような環境では、従業員が新しいアイデアを提案しやすく、異なる視点や創造的な思考が奨励されます。従業員が自分の意見を自由に表現できることで、従来の方法にとらわれず、新しい解決策やアプローチを模索することが可能になります。
具体的には、心理的安全性が高いチームでは、従業員がリスクを恐れずに新しいアイデアを提案し、実験的なプロジェクトに取り組むことができます。これにより、従来の枠組みを超えた革新的な製品やサービスの開発が促進されます。また、従業員が自分の考えをオープンに共有することで、チーム内での知識の共有が促進され、組織全体の学習能力が向上します。
さらに、心理的安全性が高い環境では、従業員が問題や課題をオープンに議論し、共同で解決策を探ることができます。これにより、組織内のプロセスやシステムの改善が促進され、効率性や生産性の向上に繋がります。
組織の心理的安全性を知るには？
心理的安全性を探る7つの質問
- チームの中でミスをすると、たいてい非難される。
- チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
- チームのメンバーは、自分と異なるということを理由に他者を拒絶することがある。
- チームに対してリスクのある行動をしても安全である。
- チームの他のメンバーに助けを求めることは難しい。
- チームメンバーは誰も、自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
- チームメンバーと仕事をするとき、自分のスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる。
上記の7つの質問に対して、ポジティブな度合いが高ければ、「心理的安全性が高い」状態にあると言えます。
また、エドモンドソンによると、心理的安全性が高い職場は次の3つのサインが見られるとしています。
- 前向きな発言が多い
- ミスや問題について頻繁に話し合う
- 社内に笑いとユーモアがある
上記の7つの質問に対して、ネガティブな度合いが高ければ、「心理的安全性が低い」状態にあるといえるでしょう。
会議で意見が出てこない環境も心理的安全性が低いことが多いです
マネージャーやリーダーが心理的安全性を高める方法
マネージャーやリーダーがメンバーの心理的安全性を高める方法は多岐にわたります。一つ言えることは、リーダーの立場にある人がたしかな影響を与えているということです。
傾聴を行い、相手を理解し受け入れる
1対1のやり取りでも、会議のような複数人のいる場でも、傾聴を行い話を理解し受け入れる姿勢を示すことが大切です。
心理的安全性を損ねる4つの要素で見たように、いくつかの不安が要因となっています。そこで、相手の話に心から耳を傾ける傾聴を行うことによって、どのような話だとしても受け止める姿勢を示すことができます。
相手の意見や提案に対して、質問を重ね、意図を理解していくことで、自然と相手は肯定されている感覚を得るでしょう。
相手の意見や提案そのものが、すぐに使えるアイデアや効果的な内容ばかりということはないはずです。しかし、意見を受け入れる姿勢を示すことで、アイデアや意見が活発に出やすい環境をつくっていくでしょう。
対話や雑談の機会を持つ
リーダーとメンバーや、メンバー同士が軽くでも話す機会を持てることも心理的安全性を高める上で重要です。
たとえば、1on1ミーティングの機会を定期的に作るのも一つでしょう。
話すことで自然と相手を知ることができますし、普段の取り組みや仕事に対する考え方を知ることもあるでしょう。相手の人柄を知っていれば、話しやすくなり、どのように伝えればいいかといったことも見えてきます。
また、ちょっとした雑談も効果的です。
雑談にいい印象を持たない人もいるかもしれません。話すなら、業務時間には仕事のことだけを話すべきだという方もいるかもしれません。
ある研究によると、良いパフォーマンスを発揮しているチームというのは、趣味や休日の話などプライベートな会話を含めた雑談を日頃からしていることが多いそうです。
一方で、パフォーマンスの低かったチームは、仕事のことばかり話していると分かったそうです。
プライベートなことも含めて話ができる関係性が築けているからこそ、チームへの安心感も感じられるということでしょう。
質問・相談しやすい環境を作る
対話の機会をつくることにも関連していますが、メンバーに対して質問・相談しやすい雰囲気が感じられるのは大事なことです。
- 困ったときには相談に乗ると伝える
- 直接話しかける以外にも、メールやチャットなど複数のコミュニケーション方法を持っておく
- 雑談を含め積極的に話しかけてコミュニケーションを取る
こうした取り組みを普段から行うことによって、メンバーから話しかけやすくなるでしょう。
いつでも相談できる人がいる安心感につながるので、地道な取り組みですが、大事なことだと言えます。
心理的安全性を高める心構え、姿勢
- 感謝の気持ちを持つ
- 多様性を受け入れる
- 完璧を求めない
- 問題を前向きに捉える
心理的安全性を高める上で、具体的な取り組みやテクニックなども重要ではあります。しかし、その土台である心構えの部分が整っていなければ、取り組みもうまくいかないでしょう。
たとえ積極的に声をかけたり雑談したりしていても、一方的に話すだけであったり高圧的だったりすれば、メンバーは萎縮してしまいます。
メンバーに対する関心や感謝の気持ちを持って接することが、心理的安全性を高める土台となります。
アサーティブコミュニケーションを身につける
アサーティブコミュニケーションとは、相手の考えを尊重しながら自分の意見や要望を伝えるコミュニケーション方法です。
他のメンバーに対して、対立する意見や反対意見を述べられることも、心理的安全性の高い組織の要素です。好き勝手に意見を述べるのではなく、適切な方法で意見を伝えられれば、相手もその意見に耳を傾けやすくなるでしょう。
リーダーはもちろん、メンバーの誰もが身につけることで、チーム全体の心理的安全性を高めることにつながります。
リーダーが自己受容を行う
メンバーが安心して働ける環境を整えるためには、まず自分自身の安心感や精神的な安定感も大切です。
積極的に自分を肯定する自己肯定感はもちろん、自分の弱みや苦手も受け入れる自己受容も大事です。
自分に対してありのままでいることを認めることができるようになるため、結果としてメンバーに対して受容的なコミュニケーションを取ることができるようになっていきます。
発言の機会を均等に与える
経験や在籍年数などから、特定の人に発言が偏りがちになることがあるかもしれません。
積極的な意見を求めるだけではなく、司会役が発言を促すことも大事です。どのような立場であれ意見を求められることや、反対意見、疑問なども歓迎することを示していくことで、活発な意見のやり取りをすることへの認識を高めることができます。
組織として心理的安全性を高める方法
1on1ミーティングの導入
1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で行う対話です。仕事に対する相談や悩み、不安、やりたいこと。あるいは、プライベートの趣味や悩み、相談事など様々なことを話し合うことでお互いの信頼関係を深められます。
お互いに助け合う文化を育てる
メンバー同士が協力し、助け合う文化をつくっていくことです。
それぞれに得意不得意があるものです。それぞれのキャリアや経験も違うので、わかっていることやわからないことの違いもあります。
だからこそ、分からないことや困ったことを相談して助けてもらえる雰囲気が育まれていれば、安心して相談することができます。
サンクスカード
従業員同士が、感謝の気持ちを伝えるためのカードです。ポジティブなコミュニケーションを促す目的があります。
負担ややらされ感につながることもあるため、ピアボーナスとセットにしたり、人事評価にプラスになったりするなど導入の仕方に工夫は必要です。
ピアボーナス
従業員同士で報酬を贈りあうことができる仕組み・制度のことです。
協力してもらったことや助けてもらったことに対する感謝として、報酬を贈れる方法です。
組織の風通しを良くする
日本企業によく見られるトップダウン型の形態では、対等なコミュニケーションが行われにくくなりがちです。
上層部が意思決定をして従業員を管理するため、現場のメンバーは立場や損得から本音を語ることが少なくなりがちです。上司に本音で話さない、話すべきではないというのは当たり前になっているのが実情でしょう。
これでは心理的安全性は高まりません。
立場や年齢に関係なく話し合う場をつくったり、広く意見を求めたりするなど、組織の風通しをよくして協力していく状況をつくっていくことが大切です。
まとめ
心理的安全性は、メンバー一人ひとりが高いパフォーマンスを発揮し、チームの成果を高める上でもっとも重要な要素です。
個々の能力が高いメンバーが集まるよりも、チームの協力関係の方が成果を出す上で重要だったというのは驚きの結果です。
組織としての取り組みはもちろん、リーダーやマネージャー個人の働きかけによっても心理的安全性を高めることができます。
相手を理解し、受け入れようとすることが心理的安全性を高める上でも役立つので、ぜひ取り組んでいってもらいたいです。